Development Board

01O estágio brasileiro acolhe bem e projeta mal

Em 2026 nós ouvimos 4.991 estagiários no Brasil, entre programas de empresas públicas e privadas, dentro da Pesquisa Jovens Talentos que fizemos com o Kiko Campos. Foram 18 itens de experiência avaliados em escala de 1 a 5, distribuídos em quatro bases, e mais uma pergunta de NPS.

O resultado tem uma leitura curta e desconfortável: nenhum dos 18 itens chega à faixa saudável.

A régua que usamos é a mesma que o mercado usa para clima: acima de 75% de favorabilidade é saudável, entre 60% e 75% é zona de atenção, abaixo de 60% é crítico. Os 18 itens ficaram entre 62,4% e 68,3%. Todos amarelos. Nenhum verde.

Isso muda o tipo de problema que você tem em mãos. Não existe um ponto quebrado para consertar. Existe um sistema inteiro operando em "razoável", e razoável não retém a nova geração.

E dentro desse platô, dois itens ficam no fundo:

• "Recebo feedbacks que me ajudam a melhorar", com 63,3% de favorabilidade, em 17º lugar entre 18
• "Vejo possibilidades reais de continuidade", com 62,4%, o item mais fraco do estudo inteiro

Feedback e futuro. Exatamente os dois pontos em que a geração que você está contratando é mais exigente.

02O penhasco dos 60 dias

O achado mais acionável da pesquisa não está em nenhuma dimensão isolada. Está no tempo.

Quando a gente separa o NPS pelos sete momentos da jornada, aparece uma curva que se repete em programa após programa:

O estagiário entra encantado. Trinta dias depois ainda está. No segundo mês, despenca para território negativo. Depois recupera, devagar e de forma irregular, e nunca volta ao pico da chegada.

A favorabilidade geral conta a mesma história: 68,6% aos 30 dias, 61,5% aos 60 dias, e uma recuperação que estaciona em torno de 66%.

O que acontece aos 60 dias é simples de nomear. É quando a promessa feita no recrutamento encontra a rotina real. O onboarding acabou, a novidade passou, e o que sobra é o dia a dia com o gestor.

E aqui os dois gaps se comportam de formas diferentes:

• Feedback é choque agudo. Cai de 67,5% aos 30 dias para 57,1% aos 60 dias, entrando na zona crítica, e depois recupera parcialmente. É o penhasco em forma de feedback.
• Futuro é erosão crônica. Começa em 65,8% e sangra devagar até se estabilizar em torno de 60%. Quem fica mais tempo é justamente quem menos enxerga futuro.

O ponto que interessa: isso é previsível. Um evento previsível pode ser preparado. É para isso que o Development Board existe.

03O que é o Development Board

O Development Board é a prancha de diagnóstico que a gente usa nos encontros do Clube RHZ para responder, em uma folha só, uma pergunta que quase nenhuma empresa consegue responder de cabeça:

Como a nossa empresa desenvolve, de fato, os estagiários que contrata?

Não é um modelo de maturidade nem um checklist de conformidade. É um canvas de trabalho, feito para ser preenchido em grupo, à mão, numa mesa, com as pessoas que tocam o programa na prática.

A lógica dele é a mesma de qualquer bom canvas: perguntas certas na ordem certa expõem o que está faltando muito mais rápido do que um relatório. Quando um quadrante fica vazio, aquilo não é falha de preenchimento. É o diagnóstico.

Ele tem quatro faixas e cinco blocos em cada uma, com perguntas-guia impressas dentro de cada bloco.

04As quatro faixas

Empresa: o contexto em que o programa existe

Missão, embaixadores, benefícios, modelos de aprendizagem, e o contexto de desenvolvimento e efetivação.

Essa faixa parece a mais óbvia e costuma ser a mais reveladora. A pergunta que mais trava as salas é a última: como a empresa enxerga o papel do estágio, como pipeline estratégico de talentos ou como apoio temporário?

Quase todo mundo responde "pipeline" de boca. Aí a gente pergunta a taxa de efetivação e os critérios, e a sala silencia.

O dado de mercado é que 40% a 60% dos estagiários acabam efetivados. É o maior funil de contratação júnior do país. O problema não é a empresa não efetivar, é a empresa não contar isso para quem está dentro. É daí que sai boa parte dos 62,4%.

Liderança: a loteria do gestor

Responsáveis pelo desenvolvimento, modelo de liderança, dificuldades de gestão, comunicação e aplicativos, e gestão.

Esta é a faixa onde o penhasco nasce. Na base de Suporte e Liderança da pesquisa, "posso pedir ajuda quando tenho dúvidas" é o item mais forte de todo o estudo em intensidade de vínculo, com saldo líquido de +25,4. Mas "recebo feedbacks que me ajudam" é o segundo mais fraco.

A leitura é direta: a porta está aberta, mas o feedback não a atravessa.

O estagiário sabe que pode perguntar. Ele só não recebe devolutiva sem perguntar. E a diferença entre um programa bom e um ruim, dentro da mesma empresa, costuma ser qual gestor calhou de receber o estagiário. É a loteria do gestor, e o board serve para tornar essa loteria visível.

A pergunta que mais dói nesta faixa: os gestores são responsáveis pelo desenvolvimento dos estagiários ou existem buddies e mentores? Se a resposta for "o gestor", vale a pergunta seguinte: ele foi preparado para isso?

Super Estagiários: quem você quer e quem você tem

Características ideais, realidade atual, desafios, colegas de equipe, e jornada de carreira.

Aqui a sala confronta o perfil que descreve nas vagas com o perfil que efetivamente entra. A distância entre as duas colunas costuma ser o diagnóstico mais rápido de um problema de atração, não de desenvolvimento.

A pergunta final da faixa é a que amarra tudo: até onde os estagiários já chegaram dentro da empresa? Se ninguém na sala souber citar nomes, o programa não tem história para contar, e sem história não existe visibilidade de futuro.

Desenvolvimento: o que existe de verdade

Modelo do programa, onboarding de aprendizagem, trilha de desenvolvimento em soft, hard e carreira, avaliação e feedback, e integração e eventos.

A faixa mais operacional, e onde mora o achado da base de Segurança e Clareza: o onboarding costuma ser evento, não processo. Enquadra bem na entrada e instrui mal na rotina. Segurança para errar é o maior ativo do estudo, com 68,3%. Orientação para executar bem é o elo frágil, com 64,8%.

Traduzindo: a empresa diz "pode errar" e não diz "faça assim".

05O que vai em cada quadrante

Cada bloco do board já vem com perguntas-guia impressas. Elas existem para a sala não travar. Abaixo, o que cada quadrante quer descobrir.

Faixa Empresa

Faixa Liderança

Faixa Super Estagiários

Faixa Desenvolvimento

06Como conduzir a dinâmica

O board foi desenhado para uma sessão de 90 minutos, com o time que toca o programa. Funciona melhor impresso em formato grande, com post-its, do que projetado.

Antes. Imprima uma prancha por grupo. Grupos de quatro a seis pessoas funcionam melhor que a sala inteira. Se possível, misture RH e gestores de área na mesma mesa, porque a divergência entre os dois é parte do valor.

Bloco 1, 20 minutos. Preencham a faixa Empresa e a faixa Desenvolvimento, que são as mais factuais. A regra é preencher só o que existe hoje, não o que está planejado. Quadrante vazio fica vazio.

Bloco 2, 25 minutos. Faixas Liderança e Super Estagiários. Aqui aparece divergência dentro do grupo, e ela é o material mais rico da sessão. Quando RH e gestor discordam sobre quem é responsável pelo desenvolvimento, você encontrou a causa raiz de metade dos problemas do programa.

Bloco 3, 25 minutos. Cada grupo apresenta a prancha. Não peça um resumo. Peça que apontem os três quadrantes mais vazios.

Bloco 4, 20 minutos. Escolham um quadrante vazio para atacar nos próximos 60 dias, com dono e data. Um, não três.

A tentação de sair da sala com um plano de doze frentes é grande, e é o que faz o board virar cartaz na parede. Uma frente executada vale mais que doze mapeadas.

07O que fazer com o board preenchido

O board não é o entregável. O entregável é a decisão que sai dele.

Duas leituras valem a pena depois da sessão:

Leitura vertical. Uma faixa inteira vazia é problema estrutural. Se a faixa Liderança está em branco, o seu programa depende inteiramente da sorte de quem recebeu o estagiário.

Leitura horizontal. Compare a coluna de intenção com a de realidade. Missão versus realidade atual. Características ideais versus quem entrou. Trilha de desenvolvimento versus avaliação e feedback. As lacunas entre intenção e execução são onde o penhasco dos 60 dias se forma.

E uma pergunta de fechamento que a gente sempre faz: o que dessa prancha o estagiário conseguiria descrever se fosse perguntado hoje? Se a resposta for "quase nada", o problema não é o programa. É a comunicação dele.

08Os erros mais comuns

Preencher com o que está planejado. O board vale pela foto do presente. "Vamos implantar no ano que vem" não entra.

Fazer só com o RH. Sem gestor de área na mesa, o board vira uma descrição do que o RH acredita que acontece.

Sair com plano grande demais. Um quadrante, um dono, 60 dias.

Guardar a prancha. O board preenchido é o baseline. Refaça em seis meses com a mesma sala e compare. É aí que ele deixa de ser dinâmica e vira instrumento de gestão.

09Baixe o board

Duas versões, colorida e em preto e branco. Imprima em A2, que é o formato que a gente usa nas dinâmicas do Clube RHZ: grande o suficiente para o grupo escrever junto na mesa, e pequeno o suficiente para caber em qualquer sala.

Fonte dos dados citados nesta página: Pesquisa Jovens Talentos 2026, realizada pela Academia do Universitário em coautoria com Kiko Campos, com 4.991 respondentes distribuídos em 7 momentos da jornada de estágio.